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华为公司研发项目管理精髓

发布时间:2019-03-20 关键字:项目管理

  华为取得的瞩目成就使华为的管理模式备受关注。本文详细介绍了华为公司研发项目管理特点。


  1、基于流程的产品开发项目管理


  华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。


  2、对产品开发项目实施端到端的管理


  在华为公司,自“端到端”在IBM顾问引入后,它提示公司做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的,项目经理是这个团队的领导。


  3、建立跨部门的项目管理模式


  现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式,由LPDT(产品开发项目领导)和部门经理共同协商确定PDT(产品开发团队)成员,PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人。也就是说,在引入IPD(集成产品开发)后,职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。


  在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。


  4、将研发项目按不同业务类型进行分类管理


  华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。之所以将研发项目分类,也是为了考核的需要,针对预研项目而言,由于预研项目风险大、结果难于预知,因此对进度、结果考核的权重要小一些,而对开发项目而言,由于进度、结果可以预知,质量可以控制,因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。


  5、依靠过程审计保证项目过程


  为保证研发项目结果的成功,华为公司引入IBM咨询了研发流程,为保证项团队成员按照流程做事,引入了过程审计的概念。


  在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化,建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等,每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。


  为保证流程体系得到执行,华为公司引入过程审计的概念,由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段,公司质量部会为项目指定一个PQA,PQA定位于项目中的流程专家,其具体职责为:作为项目的过程引导者,培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者,组织技术评审,包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外,负责过程审计,以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。


  在华为公司,研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物,提倡“三权分立”,就是管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。


  6、培养项目经理


  华为公司为培养项目经理,专门成立了项目管理能力建设组,制定了培养规划,并对项目经理的资格条件进行了规定。


  华为公司在项目管理建设愿景中明确表示:以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头,牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力,促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。


  关于项目经理认证,华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证,并对项目经理认证规定了五个等级。


  7、在研发项目中技术管理和项目管理分开


  华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。在研发项目中,项目经理更象是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更象是技术专家。


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